课程体系

1.1 导师在新员工培养中的作用

导师不是热心同事，

而是新员工成长的关键支持者导师不是替新人做事，而是

帮助新人更快上手

导师不是只回答问题，而是帮助新人建立工作认知与做事方法

1.2 导师角色与管理者角色的区别

管理者更关注团队整体结果

导师更关注新人融入、上手与成长

管理者负责管理要求，导师负责带教支持

两者目标不同，但都要帮助新人尽快进入状态

1.3 导师带教的三项核心任务

接住人：帮助新人降低陌生感，建立安全感

带上手：帮助新人理解岗位、掌握方法、进入节奏

做反馈：帮助新人知道哪里对、哪里错、怎么改

1.4 导师带教中的常见误区

只讲结果，不讲方法

只让新人自己看，不做示范和拆解新人一出错就急着否定

怕耽误时间，最后变成自己代做

只顾眼前完成任务，不顾新人是否真正学会

1.5 从 HR 视角看导师介入的关键环节

入职迎新：先接住人

岗位导入：先讲明白

第一次上手：先带着做

新人出错：及时纠偏

新人卡住：及时引导

阶段复盘：逐步放手

1.6 场景一：入职迎新与关系建立

主动

建立联系，减少新人陌生感

帮助新人认识团队与工作环境

让新人知道接下来会经历什么

建立基本信任，

明确导师支持角色

1.7 场景二：岗位导入与工作认知建立

讲清岗位职责与核心任务讲清岗位在团队中的价值讲清上下游协作关系

讲清基本工作方式与试用期重点

1.8 场景三：第一次任务上手与技能示范

先讲目标、标准和重点

再讲步骤、方法和注意事项通过示范

让新人看见关键动作

说明常见易错点和检查点

1.9 场景四：新人出错后的反馈纠偏

区分是没听懂、没掌握还是没注意

先指出具体问题，再说明影响

再讲正确做法与改进要求纠偏的同时保护新人信心

1.10 场景五：新人遇阻时的引导支持

判断新人是不会做、不会想，还是不敢做通过提问

帮助新人理清思路在关键处给方向，不直接包办

帮助新人从卡住走向继续推进

1.11 场景六：阶段复盘与逐步放手

定期复盘学习情况与任务表现

帮助新人总结得失与经验

判断哪些任务可以逐步放手

明确下一阶段重点与带教方向

1.12 技能讲解与结构化表达技巧

先讲目标：这件事为什么做再讲步骤：这件事怎么做

再讲标准：做到什么程度算合格再讲风险：哪些地方最容易出错

帮助新人更快抓住重点，而不是被信息淹没

1.13 教练提问与反馈技巧

帮助新人说清自己的理解

帮助新人看见问题与卡点

帮助新人梳理原因与选择

帮助新人形成下一步动作

反馈要先讲事实，再讲影响，再讲改进

1.14 场景演练与讲师点评

演练入职初期的岗位导入演练第一次任务上手指导演练新人出错后的反馈纠偏演练新人卡住时的提问引导

讲师点评导师带教中的关键动作与常见误区

1.1 从员工到管理者的角色转变

从自己把事做好转向通过团队把事做好从个人执行者转向团队任务推动者

从关注个人结果转向关注团队结果与组织要求

1.2 管理者的三项核心职责

完成任务：对目标、进度、质量和结果负责

发展团队：通过带教、辅导、反馈提升员工能力

价值认同：理解、传递并落实公司的使命、目标与要求

1.3 理解三种管理模式

带头冲锋做：让团队放大管理者自己的产能

指挥分配做：通过拆解、分工和检查推动团队完成任务

创造环境让团队自发做：通过机制、氛围和培养激发团队自主性

1.4 管理者常见的角色错位

只做业务，不做管理只顾自己，不会带人只会救火，缺少统筹

只做传话，缺少价值传递与方向引导

1.5 时间管理的本质：先管角色，再管时间

管理者时间不够，往往不是工具问题，

而是角色问题

忙碌不等于有效，

亲力亲为不等于管理到位

时间分配背后反映的是职责排序与管理重点

1.6 管理者时间使用的常见误区

重要的事没时间，琐碎的事占满时间习惯自己做，导致授权不足缺少计划，工作总在被动应付过程缺少跟进，后期反复返工

1.7 管理者时间投入的关键方向

给任务推进留时间给员工辅导留时间给检查复盘留时间给思考统筹留时间

1.8 资源有限：管理者要有组织观

资源有限是管理工作的基本前提

管理者不能只看任务，还要看资源配置学会用组织方式提升整体产出

1.9 资源有限：管理者要有成本观

成本不只是钱，也包括时间成本、沟通成本和试错成本

管理者要考虑投入产出，而不是一味加码

要学会在有限资源下做更优选择

1.10 效率优先：管理中的现实要求

管理者要对结果负责，也要对效率负责

效率不是简单求快，

而是减少浪费、减少反复、减少内耗

提高效率，本质上是提高组织完成任务的能力

1.11 情感与效率的矛盾和选择

过度照顾情感，可能影响标准、节奏和公平

只讲效率、不顾感受，也可能伤害关系与士气管理者

要学会做取舍，而不是一味回避矛盾

1.12 情感与效率之间的基本判断

对原则问题，优先守住标准与效率

对培养问题，兼顾情感支持与成长空间

对执行问题，先确保任务推进，再处理情绪安抚

1.13 案例分析与讲师引导

案例一：资源不够时，管理者如何做取舍案例二：团队忙乱低效，问题到底出在哪

案例三：员工情绪明显，但任务又不能停，怎么处理

2.1 从德鲁克 MBO 理解管理者的工作起点

以目标为牵引，而不是以动作代替管理围绕目标组织资源、推动达成

从接任务、做任务走向定目标、推目标、盯结果

2.2 明确目的：先和上级对齐重点工作

理解上级关注的方向、优

先级与成功标准

避免只盯局部动作，不理解整体意图

让团队工作和上级要求、部门重点保持一致

2.3 明确目标：把任务要求转化为可管理的目标体系

通过目标拆解，把模糊要求变成具体要求

让团队知道要完成什么、做到什么程度、过程中重点抓什么

2.4 滞后目标：明确最终要达成的结果

聚焦最终结果和交付成果

明确数量、质量、时点、结果标准

2.5 领先目标：明确过程中的关键推进指标

找出影响结果达成的关键过程指标把结果压力前移到过程管控中

通过关键节点和关键动作的跟进，提高目标达成概率

2.6 行为目标：明确团队成员应具备的具体行为要求

通过行为目标约束执行方式、协作方式和工作标准

避免只看结果、不管过程，只看任务、不管行为

2.7 明确措施：从知道目标走向能够推动

不是简单罗列动作，

而是分析影响绩效达成的关键因素

让措施和问题对应，

让推动动作真正落地

2.8 运用吉尔伯特工程模型分析措施

从人员、资源、流程、激励等角度分析问题成因

区分做不到、不愿做、不知道怎么做等不同问题

基于不同成因制定针对性的管理措施

3.1 会议管理的意义

会议不是信息堆积，而是管理动作的承载机制

会议的价值在于对齐目标、推动执行、识别问题、形成决策低质量会议会稀释管理动作，高质量会议能固化管理节奏

3.2 常见管理会议的类型区分

晨会：统一当日任务与工作状态周会：检查阶段进度与问题月会：复盘结果与调整重点专项会：集中解决单一问题

一对一：针对个人做跟进、辅导与反馈

3.3 不同会议分别解决什么问题

不是所有问题都要开会处理

不同会议要有明确目的、对象和产出避免会议混用导致节奏紊乱与效率低下

3.4 会议如何服务目标推进

会议要与目标、任务、检查点形成闭环

会上讲的不是泛泛而谈，

而是结果、节点、偏差和动作

让会议真正成为推动执行的抓手

3.5 会议前的准备动作

明确会议目的、议题和参加人提前收集必要信息与数据

让参会人带着思考而来，而不是临场发散

3.6 会议中的关键动作

先统一目标和重点

再围绕进度、问题与决策展开讨论控制节奏，避免跑题

把结论收敛到明确动作、责任人与时间节点

3.7 会议后的落地动作

会后明确纪要、分工和跟进要求把会议结论转成管理动作

没有会后跟进，会议就很难形成价值

3.8 管理节奏的基本设计

管理不是靠想起来再抓，

而是靠稳定节奏运行围绕日、周、月设计不同频率的管理动作

把目标检查、过程跟进、反馈复盘嵌入固定节奏

3.9 常见管理节奏设计

日节奏：任务确认、快速同步、异常预警周节奏：进度检视、问题处理、资源协调月节奏：结果复盘、绩效反馈、重点调整

3.10 会议与管理节奏中的常见问题

会议过多但没有结论只开会不跟进

会议主题与管理动作脱节

节奏混乱，导致管理动作断点

3.11 场景分析与讲师点评

场景一：晨会如何

避免流于形式

场景二：周会如何真正推动任务进展

场景三：一对一沟通如何服务带教与反馈

讲师点评不同会议的设计重点与常见误区

4.1 面试的基本理解

面试先判断匹配，

再做录用决策

判断尽量客观，决策可以灵活

区分人行不行和当前适不适合

4.2 面试中的信息收集

提问要有明确判断指向

提问要尽量保持隐蔽性

不只听答案，还要看行为线索

4.3 基于人才画像做判断

明确岗位的人才画像

区分显性条件与隐性特征

围绕画像收集关键证据

4.4 从经历中判断经验

区分经历累计与经验沉淀

关注做过什么，也关注学到了什么通过追问看真实收获与挑战

4.5 从事件中判断素质

素质要放到具体场景中看通过行为识别素质水平避免只听自我评价

4.6 从投入中判断动机

识别候选人的主要驱动力判断其是否真正喜欢这类工作

区分岗位驱动、成长驱动与利益驱动

4.7 从反应中判断潜能

关注学习速度与迁移能力关注反思迭代与任务趋势判断未来发展空间

4.8 面试沟通的基本流程

做好开场与背景介绍围绕重点展开探询留出答疑与双向交流做好结束与后续说明

4.9 录用决策的基本思路

判断是否录用

判断按什么层级录用判断按什么标准定薪判断是否重点引进

4.10 行为面试的基本方法

用具体事件代替抽象判断追问背景、动作与结果通过总结验证真实行为

5.1 新员工融入的三个阶段

社会性融入：进得来工作性融入：用得上组织性融入：留得住

5.2 不同角色的融入职责

HR 负责新人训与基础导入部门负责人负责进入部门导师负责试用期带教

5.3 部门负责人进入部门的关键动作

表达欢迎介绍部门安排后续

5.4 结构化介绍部门

讲部门定位讲当前重点讲岗位价值讲工作方式

5.5 试用期学习路径设计

明确试用期任务明确带教导师安排

明确应知应会学习内容

5.6 721 学习法则

70%来自真实任务 20%来自带教辅导

10%来自课程与资料

5.7 不同录用类型的培养差异

低配录用：由浅入深标准录用：尽快上手高配录用：尽快发挥价值

5.8 新员工培养的管理重点

帮助新人更快上手帮助新人稳定达标帮助新人留在团队

5.9 知识库搭建的意义

减少口口相传的不稳定减少重复答疑与试错促进经验沉淀与复制

5.10 知识库的基本结构

岗位认知类内容流程技能类内容实践案例类内容资源工具类内容

5.11 什么是岗位技能

岗位技能是具体工作方法岗位技能具有针对性岗位技能具有可培训性与可复制性

5.12 管理者在技能指导中的定位

管理者既要言传，也要身教指导不只是告诉答案

指导要把经验讲出来、做出来

5.13 隐性经验显性化

把会做变成能教

把零散经验变成结构方法把个人做法变成团队资产

5.14 技能指导中的常见噪音

听不到：缺少指导听不懂：缺少拆解

听不进：缺少兴趣与实践

5.15 关键岗位技能包 7 要素

What：技能名称与术语 When：使用时机与时长 Who：直接人与相关人

Where：场所、平台与工具

How：步骤流程

Output：输出物要求

Q&A：常见问题处理

5.16 搭建技能包的基本步骤

先明确技能名称再明确使用场景再明确流程与输出最后补充问题与解法

5.17 基于技能包做技能指导

指导前做好导入指导中做好示范

指导后做好练习与反馈

5.18 导师角色认知与带教职责

明确导师不是代替员工做明确导师不是只管答疑解惑

承担新员工融入、上手与成长责任

5.19 新员工反馈的基本要求

反馈不只是指出问题

反馈要

让员工看见差距所在反馈要

让员工知道改进方向反馈要兼顾纠偏与信心维护

5.20 带教反馈的基本方法

先讲事实表现，再讲影响后果

再指出问题原因与改进方向

既肯定做得对的地方，也指出不足

让员工形成下一步行动承诺

5.21 课堂练习与讲师点评

梳理团队关键技能

共创一页纸技能包

讲师点评结构与质量

6.1 Begin：承接上级任务

理解任务承接是管理动作的起点识别上级下达任务的表达习惯

区分结果信息、重点信息与方向信息避免只听表面要求，不抓核心意图

6.2 Review：将期待转变成目标

把上级期待转成管理目标

明确任务目的、结果与时间要求

明确重点、边界与验收口径

明确资源条件与支持事项

6.3 Isolate：将目标拆解成执行部件

将整体目标拆成可执行模块

数字拆解：把总目标拆成量化指标职责拆解：按岗位职责分解任务路径拆解：按关键环节分解动作

协同拆解：明确谁牵头、谁主做、谁支持

6.4 Decide：任务与人的匹配决策

识别任务分配前的关键判断

从意愿与实力两个维度分析匹配度识别不同员工的典型承担状态

判断任务分配中的主要风险点

明确何时意愿优

先，何时实力优先

6.5 Give：正式布置与清晰委派

把思考结果转成正式任务布置讲清任务背景、目标与要求

讲清责任分工、协同关系与时间节点讲清反馈方式、检查节奏与例外处理

6.6 布置中的知识点一：指令型沟通行为

适用于高标准、高风险、高时效任务

强调要求清晰、标准

明确、边界具体

强调责任到人、节点到时、结果到口径

避免模糊表达与默认理解

6.7 布置中的知识点二：激发型沟通行为

适用于需要投入感和主动性的任务

强调意义唤起与责任认领强调信心

建立与行动承诺

提升对任务的认可度与投入度

6.8 Ensure：执行跟进与过程监督

建立任务推进中的检查动作跟进关键节点与关键偏差

区分监督、支持与纠偏的不同作用确保任务不失速、不跑偏、不失控

6.9 案例分析与小组研讨

案例一：上级任务表达模糊，如何承接与对齐案例二：任务拆解不到位，导致执行混乱

案例三：任务分错人，导致推进发虚或结果失误

案例四：同一任务下，如何选择指令型或激发型布置方式

6.10 讲师点评与方法总结

点评案例中的典型误区

点评拆解、决策、布置中的关键动作提炼任务承上启下的核心逻辑总结管理者可复用的布置方法

7.1 过程跟进的两种管理方向

助推型过程跟进：围绕任务达成，推动事情按节点往前走

助长型过程跟进：围绕能力成长，引导下属

通过任务获得提升过程跟进不仅是盯结果，也是在任务中带人

管理者要根据场景判断当前更该成事还是更该带人

7.2 助推型过程跟进的核心特点

重点关注进度、节点、方向、动作与结果机会管理者更多扮演推进器的角色

常见动作包括提醒节点、检查动作、追问进展、

明确要求发现偏差后及时纠偏，必要时协调资源、压实责任

7.3 助长型过程跟进的核心特点

重点关注下属怎么想、卡在哪里、缺什么管理者更多扮演教练的角色

常见动作包括让下属

先说思路、帮他看见问题、引导分析原因在关键处点拨，不直接替下属把事情做掉

7.4 助推与助长的决策原则

高风险、低容错场景，助推优先

员工会做但没做到位，助推优先

可试错、有培养空间时，助长优先

员工想做但不会做好时，助长优先

很多真实场景下需要助推与助长结合使用

7.5 助推与助长的融合方式

头尾助推：把握目标、节奏与结果要求中段助长：引导下属分析问题、形成思路既

避免只催不带也

避免只聊不推

在推进任务的同时提升下属独立性

7.6 助推型工具一：终点前移，结果拆段

不要只在最后看总结果

把最终结果拆成阶段性里程碑把检核节点前置到过程之中

通过关键动作和关键阶段的完成情况判断结果机会

7.7 助推型工具二：卡点四问

第一问进度：现在推进到哪一步

第二问动作：该做的关键动作做了哪些

第三问偏差：和原定节奏相比哪里慢了、偏了第四问风险：接下来最可能卡住的风险是什么

7.8 助推型工具三：BR 纠偏法

Break：及时打断错误路径

避免继续投入、继续跑偏 Rebuild：重建正确做法

帮助下属快速回到正确方向与正确节奏

7.9 助推型工具四：收敛四要素

时间：什么时候完成成果：这一阶段交什么分工：谁主责、谁配合

反馈节点：什么时候同步进展

过程跟进最后一定要收敛到可执行要求

7.10 助推型过程跟进的基本原则

直接聚焦任务，不绕情绪直接抓关键点，不泛泛而谈直接处理偏差，不模糊带过

直接收敛到执行，不停留在说过了

7.11 助长型过程辅导的基本理念

过程辅导不只是训练行为熟练度更重要的是训练下属的思维成熟度

帮助下属提升思考的顺序、角度和方向

通过提问和引导，让下属以后更会想、更会做

7.12 助长型技巧一：结构指引

帮助下属把零散表达变成结构化表达

从大到小、从模糊到具体、从问题到目标

让下属逐步说清目标、现状、影响、资源与计划

帮助其从感性表达走向理性分析

7.13 GROW 与 ORID 模型在过程辅导中的运用

GROW：适用于目标较

明确、情绪因素较低的场景

ORID：适用于情绪较明显、目标相对模糊的场景

也可以两种框架组合使用

根据谈话起点不同，决定先理性还是先感性

7.14 助长型技巧二：责任指引

过程辅导不能只停留在表达事实和观点要继续追问结论、原因和行动

让下属从表层思考进入深层思考

推动其形成更有责任感的判断与方案

7.15 责任指引的三个维度

结论：方向、目标、想法是否清晰

原因：要素、障碍、数据是否充分

行动：计划、节点、安排是否具体

通过追问让三个维度互相链接

帮助下属把我觉得变成我准备怎么做

7.16 助长型技巧三：方案指引

当下属没有方案时，不能立刻全盘代替既要给方向，又不能直接包办

管理者要控制输入强度

把更多空间留给下属继续思考和补充

7.17 方案指引方法：总-输-集

总：先帮下属归拢问题，收住零散信息

输：适度输入一个方向，帮助打开思路

集：通过提问继续集思广益，补充细化方案

重点不是替下属写答案

而是让他在有方向的基础上继续完善自己的方案

7.18 避免过度输入的管理要求

不要连续给方案、连续替下属想不要把辅导变成管理者单向输出输入之后要及时切回提问

通过追问让下属继续承担思考责任保持给方向、不包办的边界

7.19 助长型过程辅导的基本原则

先收思路，不急着给答案

先理逻辑，不急着推动作先给方向，不替下属包办先促成长，再看独立推进

让下属通过一次次任务，逐步形成更成熟的思考方式

7.20 场景分析、研讨练习与讲师点评

场景一：任务滞后时，如何用助推型方式拉进度

场景二：下属思路混乱时，如何用助长型方式理思路

场景三：高风险任务中，如何做助推与助长的融合

场景四：结合 GROW、ORID 与总-输-集设计辅导对话

讲师点评不同辅导方式的适用边界与常见误区

8.1 绩效面谈的常见误区

不做绩效面谈

只讲结果，不讲原因只做评价，不做辅导只谈过去，不谈未来

8.2 绩效面谈的核心目的

统一认知：让双方对现状形成共识

推动改进：让面谈从评价走向改进

明确要求：兼顾反馈辅导与管理要求

8.3 绩效面谈的前期准备

双方重视：让绩效面谈成为例行行为

提前通知：明确时间、地点、时长与自评要求

合适环境：确保安全感、一对一、适度轻松

准备数据：关注结果、过程、潜力与行为

准备决策：提前思考 PIP、IDP 与资源安排

8.4 绩效面谈的整体流程

开场：说明流程、阐述目的、营造氛围

自我分析：引导员工复盘亮点、短板与困难

上级反馈：反馈结果、过程、行为与改进建议

改进计划：形成目标共识、行动计划与资源安排

总结：表达感谢，确认后续跟进要求

8.5 绩效面谈中的基础沟通要求

开场要自然，先寒暄

再切入正题

过程要开放，减少压迫感与防御感

提问要循序，先易后难、先正后负

肢体语言要稳定，传递尊重与支持感

8.6 引导员工做正向复盘

先谈亮点，营造正向谈话氛围引导员工说清哪里做得好引导员工分析为什么做得好引导员工提炼可复制的经验

8.7 引导员工做负向复盘

从遗憾切入，减少直接否定感请员工说清哪里做得不够好请员工举例

说明具体情境引导员工复盘原因与改进方向

8.8 绩效辅导的基本分析框架

结果：先看目标是否达成

态度：再看投入与行为表现

潜力：再看过程质量与转化可能

方法：最后看判断、策略与资源使用

8.9 看结果：识别绩效现状

目标有没有达成差距到底有多大

是偶发未达成，还是持续未达成结果在团队中处于什么水平

8.10 看潜力：识别成长空间

过程质量有没有提升商机是不是在持续累计当前投入是否具备转化可能

8.11 看态度：识别投入状态

关键行为是否执行扎实日常投入时间是否充分对目标的认可度是否较高辅导前后是否出现明显变化

8.12 看方法：识别工作打法

重点抓得是否准确工作理念是否合适资源使用是否精准目标规划是否细致

8.13 常见绩效组合一

保态度，校方法，抓重点，看转化适用于努力投入但思考不足的员工重点在保护意愿，校正打法

8.14 常见绩效组合二

认结果，点隐患，谈持续，立要求适用于短期有结果但持续性不足的员工重点在指出风险，重建要求

8.15 常见绩效组合三

稳节奏，抓转化，促兑现适用于基础较好但结果暂未兑现的员工重点在推动积累转化为结果

8.16 常见绩效组合四

认结果，点风险，立边界，要动作适用于能力强但团队融入不足的员工重点在边界管理与行为调整

8.17 常见绩效组合五

认优势，提标准，给挑战，谈发展适用于明星员工与梯队型发展对象重点在抬标准、加挑战、谈发展

8.18 常见绩效组合六

讲透问题，立起要求，缩短观察，绩效改进适用于连续低绩效且改善不明显的员工重点在进入正式改进管理

8.19 绩效检视的基本思路

先看结果数据，识别核心差距

再看过程数据，

判断推进质量

再看行为与意愿，识别投入状态最后结合习惯与特质形成结论

8.20 绩效改进计划的基本方式

目标增设法：补足未达成目标缺口

权重调整法：强化关键指标关注

重点行为观测：纠正不良工作习惯

短期任务跟踪：加强重点项目监督

8.21 场景演练与讲师点评

演练不同绩效组合下的面谈场景

练习开场、自评引导、反馈与改进计划

讲师点评提问方式、反馈质量与辅导深度

1.1 协作与推动的本质

协作不是简单配合，

而是围绕共同目标形成行动联动推动不是单向施压，而是

让任务在多人关系中持续向前管理者既要看任务本身，也要看任务背后的协作关系

团队效能的高低，往往取决于协作质量而非个体能力总和

1.2 三种不同的协作等级

分享型协作：以信息传递为主，彼此知道发生了什么

交流型协作：在信息分享基础上进行互动讨论与意见交换

共识型协作：围绕目标形成一致

判断与一致行动

分享型与交流型属于弱协作

共识型属于强协作

1.3 团队执行需要达到的协作等级

一般性配合任务，停留在分享型和交流型往往还能勉强推进复杂任务、关键任务、多人联动任务，必须进入共识型协作

强协作不是大家聊得很好，

而是大家朝一个方向发力

1.4 强协作中的噪音分析

信息噪音：信息不全、信息失真、信息理解偏差认知噪音：对目标、标准、轻重缓急理解不同

关系噪音：角色边界不清、信任不足、表达方式带来对立节奏噪音：推进不同步、反馈不及时、行动不衔接

1.5 协作推动的五个阶段

事实：先把情况、背景、信息说清楚

情感：识别各方情绪、顾虑与立场感受

说服：围绕目标、依据和影响展开表达

协商：围绕分歧、边界与方案进行调整

共识：形成一致判断与一致行动

1.6 教学活动：组成团队

通过现场组队体验团队形成过程

观察成员在初始协作中的分工与互动特点引出团队成熟度与领导介入方式的话题

1.7 团队成熟度的概念

团队成熟度不等于团队存在时间长短

更重要的是团队完成任务的能力与自主性水平

团队成熟度可从执行力、协作力、责任感、学习力四个维度观察

1.8 团队成熟度的阶段模型

形成期：目标模糊，依赖领导，协作基础薄弱

震荡期：意见分歧增多，责任边界不清，冲突容易出现

规范期：规则逐渐形成，协作趋于稳定，效率开始提升

成熟期：团队高效自主，互信互补，能够自我驱动

1.9 团队成熟度的识别与判断

看团队能否独立理解目标并转化为行动

看团队面对分歧时是升级冲突还是形成共识看成员承担责任是被动响应还是主动补位

看团队遇到问题时是等待指令还是能够自我修正

1.10 成熟度与管理风格匹配

形成期对应指令型管理，重点在

明确目标、规则和基本秩序

震荡期对应教练型管理，重点在倾听、提问、引导和化解冲突

规范期对应支持型管理，重点在增强自主、稳定协作与强化信任

成熟期对应授权型管理，重点在放手赋责与战略把控

1.11 不匹配的典型问题

团队尚未形成规则，却过早放权，容易失控

团队已具备能力，却仍被过度指挥，容易压制积极性团队处于震荡期，却只

强调结果，容易激化矛盾

团队已进入成熟期，却缺少战略引导，容易各自发力

1.12 案例分析与实操练习

练习一：判断案例团队当前所处成熟度阶段

练习二：为学员所在团队诊断成熟度

练习三：根据团队状态选择相应管理风格

讲师点评不同阶段的带队重点与常见误区

2.1 团队发展与激励的管理意义

激励不是简单鼓劲，而是提升投入度、稳定性与成长意愿

管理者不仅要关注结果，也要关注团队状态与发展潜力

团队发展做得好，执行才有持续性

激励工作的本质，是让组织需要与个体动力更好结合

2.2 激励理论的演变与管理假设的变化

不同时代的管理理论，背后对应着不同的人性假设

早期管理更强调控制、纪律与效率

中期管理开始重视需求、认可与成长

从让人服从到让人投入，激励逻辑发生了变化

2.3 商业发展阶段与用工模式的变化

劳动密集型组织更强调标准化、执行与约束

知识密集型组织更强调判断、主动性与创造性

组织对人的要求不同，激励方式也应不同

管理者要理解，自己的激励动作本质上是在承接公司的用工模式

2.4 管理者在团队激励中的关键作用

公司决定大的用工逻辑

管理者决定员工日常感受到的管理温度与发展空间

同样的制度，在不同管理者手中会产生不同效果

2.5 为什么要做人才盘点

当组织从先把人用起来走向更有效地发展人

就需要更清楚地识别不同类型的人才

人才盘点不是为了贴标签

而是为了更合理地使用、培养、保留和调整人才

2.6 人才盘点的核心价值

帮助管理者看清队伍结构

帮助组织识别重点发展对象与重点干预对象帮助激励资源做更合理配置

帮助梯队建设与人才决策更有依据

2.7 九宫格的基本逻辑

从结果表现看当前贡献从发展潜力看未来空间

通过业绩与潜力两个维度做综合判断

九宫格的意义，不在于分类本身，而在于分类后的管理动作

2.8 业绩与潜力的判断标准

业绩看目标达成、差距大小、持续性与团队相对水平

潜力看学习转化、主动性、协作力、成长心态与影响力

避免只凭印象做判断

2.9 九宫格中的常见人才区分

高绩效高潜力：重点发展对象高绩效中低潜力：稳定产出对象

中绩效高潜力：重点培养对象

低绩效高潜力：观察与辅导对象

低绩效低潜力：重点干预或调整对象

2.10 九宫格不同区间的发展建议

高绩效高潜力：给挑战、给资源、给发展通道

高绩效低潜力：保贡献、稳状态、重经验传承

中绩效高潜力：抓方法、补经验、加快成长

低绩效高潜力：保意愿、校方法、看转化

低绩效低潜力：讲清要求、缩短观察、必要时调整

2.11 人才盘点后的管理动作

盘点不是结束，而是管理动作的开始

要把盘点结果转成发展、使用、保留和调整策略对不同人才配置不同管理强度

2.12 IDP 的基本理解

IDP 不是形式化表格而是员工个人发展计划

核心是把人才判断转成具体发展动作让发展从有想法变成有路径

2.13 基于盘点结果设计 IDP

先看员工当前所处区间

再明确其下一阶段的发展重点

把发展目标分为能力提升、经验补足与角色拓展

2.14 IDP 设计的核心内容

发展方向：未来重点往哪里发展发展目标：下一阶段重点提升什么

发展动作：通过什么任务、训练和支持来提升

检核方式：如何判断发展是否真正发生

2.15 不同类型员工的 IDP 设计重点

高潜员工：多给挑战任务、复杂问题和更高标准

骨干员工：补短板、拓宽经验、增强带人能力

结果一般但有潜力员工：重点校方法、补经验、抓转化

稳定型员工：强化关键能力，保持稳定贡献

风险型员工：聚焦少量关键改进点，缩短观察周期

2.16 用 721 原则设计员工发展动作

70 来自岗位历练与实践任务

20 来自上级辅导、反馈与带教

10 来自课程学习与知识补充

IDP 不能只写去学什么，更要写清去做什么、谁来带、如何检核

2.17 团队情绪管理的基本理解

团队情绪不是软性问题

情绪会直接影响执行、协作与稳定性

很多管理问题，表面是任务问题，背后是情绪问题

2.18 常见团队情绪波动的来源

结果压力带来的焦虑资源不足带来的委屈标准变化带来的不安协作受阻带来的愤怒

长期得不到认可带来的失落

2.19 不同驱动员工的情绪风险点

过程驱动者易因乏味而消耗结果驱动者易因受阻而焦虑利益驱动者易因失衡而失落愿景驱动者易因落差而抽离

2.20 团队情绪干预的基本动作

先识别状态，不急于下判断先看事实，

再看情绪背后的原因

先回应感受，

再推动问题澄清最后落到行动与共识

2.21 聊-辩-商理论的基本逻辑

聊：先打开状态，了解真实想法与感受

辩：围绕问题、观点与偏差展开澄清

商：围绕行动、调整与支持形成共识

2.22 聊：打开状态与建立表达空间

先让对方愿意说

让员工把情绪、感受和真实顾虑讲出来避免一上来就讲道理或压结论

2.23 辩：澄清认知与纠正偏差

把模糊情绪转为具体问题把片面认知拉回事实与逻辑

帮助员工区分情绪、判断与现实

2.24 商：形成行动与支持安排

围绕接下来怎么做形成共识明确员工要做什么

明确管理者提供什么支持

明确后续怎么跟进、怎么复盘

2.25 场景演练与讲师点评

演练一：基于九宫格的人才盘点与发展建议

演练二：基于盘点结果为员工设计 IDP

演练三：员工情绪波动时的聊-辩-商对话

3.1 为什么中层要关注流程设计

很多管理问题表面是人没做好，本质是流程不顺

流程设计不是咨询动作，

而是中层提升组织效率的重要抓手流程顺，执行稳定；流程乱，协同失真

3.2 流程设计的管理意义

降低反复沟通与重复劳动减少断点、等待与扯皮

提升协同效率与结果稳定性让团队从靠人盯走向靠机制跑

3.3 常见流程问题的表现

职责边界不清，谁都在做、谁都没负责节点模糊，事情推到一半停住信息交接不完整，导致返工审批链条过长，节奏被拖慢

3.4 流程设计的基本观察维度

节点：一件事要经过哪些关键环节接口：每个环节和谁发生交接责任：谁主责、谁支持、谁审批

标准：每一环节做到什么程度才算合格时效：每个节点应该在什么时间完成

3.5 中层在流程中的角色

不是只执行流程，

而是识别流程问题不是只抱怨流程慢，

而是推动流程优化把一线执行问题向上转成机制改进建议

3.6 流程梳理的基本方法

先还原真实工作流，而不是只看制度文本找出关键节点与高频断点

区分流程问题、协同问题与能力问题优先优化最影响效率和质量的部分

3.7 协同优化的常见抓手

明确接口人和责任归属压缩不必要环节

标准化高频交接动作

把重复问题固化成规则或模板

3.8 流程优化中的落地难点

流程改了，但人不按新流程走上下游目标不同，优化推动困难只改表面动作，不改底层责任关系只出方案，不做后续验证

3.9 从流程优化走向机制建设

流程不是一次性梳理，而是持续迭代

机制建设要把节奏、责任、标准和反馈都嵌进去

让流程真正服务业务，而不是服务形式

3.10 场景分析与讲师点评

场景一：跨部门流程断点如何梳理

场景二：高频返工问题如何找到流程根源

场景三：审批冗长导致推进缓慢，如何优化

讲师点评流程设计中的关键观察点与常见误区

4.1 跨职能协作的管理意义

很多任务推进依赖跨部门配合

管理者不仅要管本岗，还要推动协同

协作质量直接影响任务效率与结果

4.2 管理者在跨职能协作中的关键职责

对齐共同目标与阶段重点

明确责任边界与支持关系

建立协同节奏与沟通接口发现分歧并及时推动解决

4.3 从分歧到矛盾再到冲突的演变过程

差异表达属于正常分歧

分歧长期积压容易演变为矛盾矛盾集中爆发就会形成冲突

4.4 冲突的两个典型特征

一是情绪反应明显增强二是协作关系出现断裂

不只是意见不一致，而是互动开始失控

4.5 冲突的本质：任务问题与关系问题交织

表面看是立场对立

实际上常常夹杂目标、认知、利益与情绪

4.6 信息对立型冲突

信息掌握不全，判断基础不同口径不一致，容易相互误解

重点在补充事实、统一信息与还原全貌

4.7 情感对立型冲突

说话方式强硬，情绪相互放大旧账叠加新事，关系不断恶化

重点在稳定情绪、降低敌意与重建对话

4.8 认知对立型冲突

对目标、标准、优先级理解不同各自都觉得自己有道理

重点在统一判断框架与回到共同目标

4.9 结构性对立型冲突

职责边界不清，接口长期模糊资源分配不均，天然存在拉扯流程机制不顺，容易反复摩擦

4.10 复合型冲突

信息、情绪、认知、结构问题同时存在冲突复杂度高，处理难度更大需要

先分层识别，

再逐步拆解处理

4.11 不同类型冲突的解决思路

信息对立先补事实、统一口径

情感对立先稳情绪、降对抗

认知对立先对齐目标、统一标准

结构对立先调机制、清边界

复合对立先拆问题、后定动作

4.12 案例分析、协作研讨与讲师点评

场景一：信息不全导致协作误会

场景二：表达强硬导致关系升级

场景三：标准不同导致反复拉扯

场景四：职责模糊导致长期冲突

场景五：复合型冲突下的综合处理

5.1 向上管理的基本认知

向上管理不是讨好上级

向上管理是为了更好完成工作

管理者既要向下推动，也要向上借力

5.2 上级常见的三种帮助方式

同步信息：让上级掌握进展与情况

寻求决策：请上级拍板方向与选择

申请支持：争取资源、协调与背书

5.3 同步信息：让上级及时掌握工作情况

适用于阶段进展汇报

适用于重要事项更新

适用于异常情况预警

适用于关键节点结果反馈

5.4 寻求决策：在关键分歧处请上级拍板

适用于方向选择不清时

适用于方案取舍困难时

适用于跨部门分歧难解时

适用于超出权限边界时

5.5 申请支持：争取推进任务所需条件

适用于资源不足时

适用于协同受阻时

适用于需要上级出面协调时

适用于需要政策、背书与授权时

5.6 常见向上场景一：工作汇报

汇报进展情况汇报阶段成果汇报当前问题汇报下一步计划

5.7 常见向上场景二：问题请示

带着分析请示问题带着选项请示决策带着判断请示方向

避免只抛问题、不提思路

5.8 常见向上场景三：资源申请

讲清任务背景与目标讲清当前卡点与影响讲清所需支持与具体诉求讲清拿到支持后的推进计划

5.9 常见向上场景四：风险预警

及时提示潜在风险提前暴露关键问题

避免问题扩大后被动汇报帮助上级提前介入判断

5.10 向上管理中的常见误区

只报结果，不报过程只抛问题，不带思路只讲困难，不提诉求

该同步不同步，该请示不请示

5.11 案例分析、场景研讨与讲师点评

案例一：阶段性工作汇报案例二：关键问题请示决策

案例三：跨部门推进中的资源申请案例四：任务受阻时的风险预警

讲师介绍：吴佳生

* 上海大学人力资源学士、悉尼工商管理学院 MBA

* 讲师介绍：吴佳生

* 上海大学人力资源学士、悉尼工商管理学院 MBA

* 中共中央党校特邀讲师

* 美国培训发展协会 AACTP 认证讲师、促动师

* 基于场景训练的谈心谈话(c)课程首席讲师

* 基于场景训练的关键管理对话(c)课程开发者、首席讲师

* ELP-管理工具箱课程认证讲师

* 结构性思维课程认证讲师

* 国家绩效改进顾问（初级）

* 原大众中国认证培训师

* 原中兴通讯学院高级讲师

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* 讲师短评

* 吴佳生老师是一位专注于"结构化管理沟通""场景化管理训练"的资深讲师，近年来重点深耕游戏行业管理培训领域，对游戏公司的组织结构、项目运作逻辑与中层管理痛点有深入理解，尤其擅长将高频管理对话如任务布置、过程辅导、绩效反馈、跨部门协作等管理行为转化为实操性极强的教学模块。

* 他曾服务于三七互娱、维塔士游戏、百奥家庭互动、狂热游戏等游戏企业，

通过定制化的管理沟通课程，助力项目组长、客服主管、美术组负责人等中层群体完成从"骨干员工" 向"管理者"的关键转型。吴老师在游戏行业的培训不仅注重工具传授，更重视对游戏行业语境的贴合与角色感共鸣，深受一线管理者欢迎。

* 业务经历

* 一、2007-2013 年 中兴通讯 人才发展专家

* 任职期间，吴佳生老师全面负责人才选拔、培养、激励和保留全流程工作，积累了丰富的人才发展与绩效管理经验。具体负责组织人才评估体系搭建、培训体系设计与实施，并推动关键岗位员工能力提升。主导了多个跨部门协作项目，持续优化公司人才结构，促进业务高效发展。

* 二、2013-2018 年 大众中国 咨询顾问

* 吴老师作为资深管理咨询顾问，负责上汽大众与上海斯柯达高层及中层管理人员的能力发展项目。他

通过深入企业业务流程分析，定制化开发并实施针对性的领导力及管理技能培训方案，有效促进了管理团队整体能力提升，显著推动了组织绩效和业绩增长，赢得客户高度认可。

* 三、2018 年至今 个人工作室 创始人及项目负责人

* 2018 年起，吴老师创立了个人工作室，带领数十人团队，成功交付多个高端管理能力提升

和课程开发项目。团队核心业务包括场景化训练课程开发、领导力提升方案设计及执行，累计服务于中共中央党校、国家电网、招商银行、中国电信、欧莱雅、中粮置地、国药集团、新东方等数十家知名企业和机构，深受客户信赖和好评。

* 授课风格

* 吴老师授课以结构清晰、节奏紧凑、语言风趣著称，善于借助"真实工作情境+现场角色演练+管理工具演示"激发学员共鸣。他擅长用游戏行业真实案例引导客服组长、美术主管、策划 Leader 等管理者梳理工作流程，修正认知误区，

建立职责边界与反馈机制。培训过程中注重体验式互动与现场反馈，

强调"讲了就能用，用了就能变"。

* 版权课程

* 《谈景说案-管理者实战沟通场景化课程》

* 《管理转身-管理者工具箱》

* 曾合作过的游戏企业

* 三七互娱、维塔士游戏、百奥家庭互动、狂热游戏、诗悦游戏、维塔士、成都途拓、益世界游戏

* 曾培训过的传统企业

* 行政机构：中共中央党校、贵州税务局、广西税务局、机场集团

* 电力行业：国家电网、南方电网、内蒙古电力集团、中山火电、秦山核电

* 制造业：西飞集团、中国中车、烟草集团、上汽大众、别克通用、通用五菱、柳汽集团、

上汽集团、理光

* 航空航天：南方航空、商飞集团、航天三院、航天天剑学院、航空工业

* 银行金融：招商银行、兴业银行、工商银行、中国银行、北京农商行、广发银行、中国邮政银行、四川交投、上海国盛、平安租赁、远东租赁、平安普惠、海发宝诚

* 电信通信：中国信科、中国电信、中国联通、中国移动、中兴通讯、中国信通

* 电子商务：欧莱雅、蓝深科技、时易中信息科技、智汇创想、美尚、汤成倍健

* 房地产：中粮置地、万科、保利、绿地、金茂、金地

* 医疗行业：国药集团、神州细胞、博奥晶典、华润医药，索灵药业，岛津医疗，迈瑞医疗，科曼医疗

* 零售行业：周大福、农夫山泉、孩子王、希音、欧舒丹

* 教育培训：新东方

* 互联网 IT：万兴科技、玄武科技、华锐金融、新国都股份

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